30/01/2014

Storytelling et formation

Le monde de la formation s’est approprié cette technique du storytelling. Pourquoi un tel engouement ? Comment utiliser cet outil ?

L’art de raconter des histoires gouverne-t-il le monde ? Le storytelling (communication narrative ou mise en récit) touche aujourd’hui tous les secteurs : du politique avec les spin doctors (conseillers en communication) à l’économique avec les grands gourous du management et du marketing. Il s’est imposé en dix ans à toutes les institutions au point d’apparaître comme « une nouvelle norme narrative qui irrigue et formate les secteurs d’activité les plus divers » (Christian Salmon). Par effet domino, le monde de la formation s’est aussi largement approprié cette technique. Pourquoi un tel engouement ? Comment utiliser cet outil ?

Les forces du récit

L’histoire est la forme ancestrale de transmission des savoirs entre les hommes, qui donne du sens aux faits et aux données. Dans une salle de conférence, n’importe quel intervenant commençant par « Quand je travaillais à … » ou « Quand j’étais étudiant… », captera d’emblée l’attention de son assemblée, beaucoup moins réceptive à la présentation du plan d’intervention de la journée. Pourquoi, quelles sont les forces du récit ?

D’abord, le récit permet l’interaction des deux composantes de l'esprit humain : sa raison et ses émotions. Des histoires bien conçues activent spontanément des réactions émotionnelles chez l’auditeur/le lecteur (comme par exemple un désir d’aider, une envie d’adhérer, un besoin de s’identifier, une urgence d’agir, de s’engager…). Plus l’émotionnel est sollicité, plus l’engagement d’un individu est fort. A la différence d’une donnée présentée froidement, le récit délivre un message incarné, sensible, qui donne à voir, entendre, toucher, sentir. Le pouvoir du « Il était une fois… » est inconsciemment toujours aussi fort à l’âge adulte. L’histoire nous convainc par l’appel qu’elle lance à notre imagination et par l’enchaînement séduisant des événements qui nous sollicitent.

L’histoire permet aussi de transmettre des valeurs et des messages probablement difficiles à communiquer autrement. Elle offre un outil pour articuler et canaliser une vision, pour fédérer et partager autour d’un patrimoine immatériel généralement méconnu et sous-exploité.

Si la pensée analytique est adaptée pour parler de ce qui est régulier, attendu, normé, ordinaire…, la pensée narrative des histoires et des contes est idéale pour discuter de « l'exceptionnel », de l’inhabituel, des conflits, des nouveautés... Elle est parfaite pour annoncer, justifier et impulser des ruptures, des changements, des réorientations.

Un contexte scénarisé facilite également la mémorisation d’une information. On sent intuitivement et l’on sait scientifiquement qu’il est plus simple de se souvenir des messages forts d’une histoire que d’une liste de données diverses hors contexte. Dans un environnement de sur-information, le message « bien » raconté se faufile, perce et fait mouche.

Une bonne histoire peut servir de trame de communication à l'intérieur comme à l'extérieur d’une organisation. Potentiellement multi-supports, elle infiltre naturellement discours, présentations, réunions, supports numériques, documents papier… Elle convient à tous les canaux de communication même si un style de traitement narratif spécifique est nécessaire pour chacun.

Des typologies d’histoires

Une histoire peut être « bonne » et « bien racontée », mais elle doit avant tout être parfaitement adaptée à l’objectif visé, sans quoi elle sera oubliée aussi vite. Les typologies d’histoire peuvent être utiles pour fournir une orientation narrative pertinente et la modeler efficacement. Penchons-nous sur celle définie par Steve Denning, pionner du storytelling managerial dans son best-seller  « The leader’s guide to storytelling ». Il y présente des outils narratifs pour atteindre des objectifs fondamentaux du management. Par exemple :

1.   « L’histoire tremplin » pour assurer l’exécution stratégique de l’entreprise :

L’idée est de s’inspirer d’une réussite exemplaire, de décrire ce changement positif puis de laisser agir l’imagination de l’auditeur. Pour convaincre ses collaborateurs de la pertinence d’adopter une nouvelle stratégie de développement, le dirigeant/manager choisit par exemple de raconter l’histoire d’une organisation qui s’est lancée il y a peu dans une stratégie similaire : « Vous avez sûrement entendu parler de l’entreprise X qui, il y a trois mois, a décidé de… ». On parle d’histoire tremplin car elle doit être susceptible de stimuler efficacement le changement attendu dans l’entreprise. Seules les grandes lignes sont révélées aux auditeurs/lecteurs, qui adaptent le récit à leur contexte et créent des plans d’action qui transforment la vision en réalité.

2.   « La confession » pour gagner la confiance des collaborateurs :

Pour assurer l’adhésion des collaborateurs, actionnaires ou clients, le dirigeant/manager peut choisir de dévoiler un aspect de sa personnalité. Michael Dell, fondateur de l’entreprise informatique éponyme, raconte souvent comment à l’âge de 12 ans, sa passion pour la philatélie et son commerce de timbres devenu florissant lui ont fait comprendre que la plupart des idées méritent d’être exploitées commercialement… et sans intermédiaire ! Par la narration de morceaux autobiographiques bien choisis où il fait un choix déterminant pour sa vie future, le narrateur révèle subtilement sa personnalité et crée une forme d’intimité pérenne avec son auditoire.

3.   « L’exemplarité » pour manager les hommes :

Etant admis que le changement des comportements ne peut être imposé mais seulement influencé, il est nécessaire de passer par l’illustration et la narration pour, par exemple, assurer ou réaffirmer le respect des pratiques éthiques au sein d’une organisation. En l’occurrence, rassembler sur un support les pratiques frauduleuses les plus courantes en interne, peut permettre de susciter un débat et faire jaillir tacitement des règles de bonne gouvernance.

Les typologies d’histoires aident donc à choisir le créneau narratif correspondant aux objectifs que l’on s’est assigné. Ceci étant posé, par où commencer pour écrire une « bonne histoire » ?

Ecrire « une bonne histoire »

Lors de la conception d’une formation (présentielle ou numérique), travailler avec un expert du sujet est une aubaine pour faire émerger un scénario. En parallèle de l’extraction d’expertise peut s’organiser une interview plus ou moins formelle autour d’histoires, anecdotes, légendes, rumeurs, manies… en lien avec le thème et qui constituent souvent un abondant corpus pour trouver une perle rare et authentique ! On questionne pour donner corps et vie à ce qui n’est au début que la silhouette indistincte et sans chair d’un collaborateur : « A propos de cette charte : racontez-moi comment quelqu’un, un jour, ne l’a pas respectée et ce qu’il s’est passé… » ou « J’ai compris votre méthodologie mais racontez-moi comment un de vos collègues a su mener et finaliser une vente difficile en l’utilisant pas-à-pas » ?
Idéalement, il faudrait aussi pouvoir aller chercher dans la tête des seniors ces milliers de cas qu’ils ont engrangés au fil de leur expérience et dont ils ignorent la valeur : celle du vécu, des ficelles et des savoir-faire.

Mais un concepteur/formateur qui s’improvise storyteller n’a pas toujours la possibilité d’interagir avec un expert métier ou avec des collaborateurs. Inventer des histoires est heureusement inhérent à la nature humaine et un début de trame finit généralement par se dégager au gré du projet. Les ingrédients de base d’une « bonne histoire » sont en principe bien connus : un lieu, un ou des personnages principaux, un événement déclencheur (problème, dysfonctionnement, rupture…), un développement (actions, rebondissements, conséquences associées), un « climax » (problème résolu, situation de départ enrayée ou apaisée…), fin/conclusion (résumé, synthèse…). Le tout étayé par un mélange de créativité, de style, de rigueur, éventuellement d’humour.

L’histoire traditionnelle se construit en trois temps : reconnaissance/émergence d’un problème, analyse de la situation, préconisation d’une solution. Le storytelling lui substitue une nouvelle trilogie : « capter l’attention, stimuler le désir de changement, puis - dans un dernier temps seulement - emporter la conviction par l’utilisation d’arguments raisonnés ». L’émotion d’abord, l’intelligibilité ensuite.

L’histoire peut relater l’expérience réelle de quelqu’un ou le vécu d’une entreprise, ou bien être une pure fiction inspirée de bonnes pratiques. Petites anecdotes véritables ou grandes fictions, le choix doit être pertinent. Mais si l’histoire est inventée de toutes pièces, l’auditeur/stagiaire doit le comprendre immédiatement : on ne peut jouer impunément sur le critère de l’authenticité.

L’important n’est pas d’essayer d’inventer le futur Harry Potter (quoique ;) mais de trouver une histoire simple que chacun dans l’entreprise sera capable de raconter, à sa manière. En formation, les meilleures histoires tournent seulement autour de quelques hypothèses de départ et de choix d’actions : ce sont surtout les types d’options et les justifications/explications associées qu’il convient de définir avec soin et subtilité.

Les facteurs d’efficacité d’une « histoire tremplin »

Bien entendu, au-delà des généralités scénaristiques, des critères propres d’écriture correspondent à chaque typologie d’histoire. Présentons quelques facteurs clés d’une « l’histoire tremplin » :

  • Il doit nécessairement s’agir d’une histoire vraie et non d’une fiction ;
  • La tonalité doit être positive : le « négatif » attire l’attention mais n’inspire pas, il faut nécessairement une « happy end » dans ce contexte ;
  • Le scénario est minimaliste : on se focalise sur un seul protagoniste, dans un lieu spécifique et à moment précis.
  • Il faut éviter la surabondance de détails : trop de faits risquent de brouiller le message ; chacun doit pouvoir retirer un ou deux enseignements personnels du récit.
  • L’histoire doit embarquer non seulement le message de changement (nouveau comportement, nouvelles pratiques, nouvelle sensibilité, nouvelle stratégie…), mais aussi une information implicite de changement, proche de la surface de l’histoire explicite, que le public pourra découvrir seul et s’approprier. C’est en ceci que le destinataire de l’histoire (auditeur ou apprenant) est actif et co-construit la nouvelle réalité avec le narrateur.
  • L’histoire doit contenir des phrases telles que « Imaginez… », « Supposons… » pour susciter l’imagination des auditeurs et l’adaptation des principes à leur réalité… etc.

Sans vœu d’exhaustivité, cette ébauche de « boîte à outils d’écriture » est surtout prétexte à prendre conscience du potentiel narratif que portent en elles la plupart des situations de formation selon les objectifs qu’elles visent.

De fait, la formation (digital learning compris) utilise plus que jamais des techniques narratives éprouvées dans les domaines du marketing, de la communication et du management.  Ce phénomène témoigne à la fois du glissement plus ou moins conscient de tout un pan de la formation vers une communication interne et externe bien canalisée, et nous rappelle au passage que la formation demeure un levier de pilotage clé de l’entreprise.


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